В интервю за БТА тя отбеляза, че част от функцията на мениджърите е да се развиват непрекъснато.

Според Хаджииванова в България битува специфична народопсихология, в която трудно признаваме постиженията на другите и трудно изказваме благодарност.

БТА: Имате ли представа какъв процент от компаниите в България предлагат годишни бонуси на своите служители?

Милена Хаджииванова: Според наскоро публикувано изследване, в което са взели участие повече от 600 компании в България, процентът е около 84. Това е доста сериозен процент - в него се включва както монетарният бонус (под формата на пари), така и различни други стимули и подаръци за служителите.


БТА: Тази практика мотивира ли наистина служителите?

М. Х.: Наскоро направих бърза размяна на мнения по темата между служители в различни компании и ръководители. Първото нещо, което ми направи впечатление е, че всички, които попитах, отговаряха доста словоохотливо и имаха какво да кажат по темата. Разбира се, всеки обича да получава подаръци, но доколко това е мотивиращо за работното изпълнение, аз лично съм скептична.
Моето мнение е, че има много други инструменти, които периодично трябва да се използват, за да се постигне по-голяма ангажираност и мотивация на служителите. Компании, в които няма адекватно лидерство, има нездравословна атмосфера и неотчитане на приноса, трудно биха могли да променят нагласата с какъвто и да е бонус.
Не е за подценяване и мнението на някои работодатели, които споделиха, че имат проблем с това как хората възприемат бонуса - понякога с негодувание за размера, понякога като някаква даденост и без особена благодарност.
Като всяко нещо - и тук има поне две страни на монетата и е безсмислен спорът дали служителите не са благодарни, защото техните ръководители не са им показвали признателност през годината по подходящ начин, или вечното оплакване на служителите и приемане на всичко за даденост е предпоставка ръководителите да пестят благодарността си.


БТА: На какъв принцип трябва да се раздават годишните бонуси?

М. Х.: Смисълът на бонуса в края на годината, според мен, е да се сподели успеха на компанията, да се направят служителите съпричастни към него и в този смисъл, той следва да не е задължителен. От опита си с различни компании виждам, че нещото, което най-трудно се постига, е идентифицирането на служителите с компанията - осигуряване на тяхната лоялност и желание да дадат всичко от себе си.
Ако бъде добре аргументиран бонусът в края на годината може да работи именно в тази посока, ако разбира се, е подкрепен с подходящите послания. Той следва да зависи от финансовите резултати на компанията и да бъде ясно комуникирана връзката на усилията на служителите с тези резултати.
Логично, в края на годината, когато всички си правим анализ на изминалите 12 месеца, да се наблюдава спад в мотивацията на работното място.


БТА: На какво се дължи най-вече този факт и как биха могли мениджърите да повлияят на настроенията на своя екип?

М. Х.: Това са закономерни неща - като пролетта и лятото. Нормално е, когато темпото на работата позатихне, да се прояви цялата натрупана умора. Тя може да има различни изяви. Демотивацията е една от тях.
Вярвам, че няма единна формула как да реагират мениджърите - те трябва да следят пулса на хората си, да са сензитивни и да реагират разнообразно. Коледното парти е една от наложилите се традиции - харесвам сърдечните коледни партита. Допада ми посланието, че човек трябва да се раздава - и в работата, и в забавлението. Обичам да работя с компании, в които хумора, забавлението е част от културата им. Но и тук има толкова много необмислени клишета, които могат да доведат до противоположния ефект.
Всъщност начинът, по който протича едно такова събитие, е доста показателен и за стила на управление, за ценностите, за културата, в която живее компанията. Целогодишните занимания и жестове към служителите, обаче са инструмент доказал се във времето. Така например, компаниите, които консултираме редовно имат съвсем различна корпоративна култура, от тези, които се обръщат към нас само веднъж в годината.


БТА: По какъв начин обученията, които водите, могат да накарат служителите да се чувстват оценени и значими?

М. Х.: Връзката е съвсем пряка. Като цяло, доколкото може да се обобщи, в България битува специфична народопсихология, в която трудно признаваме постиженията на другите, трудно изказваме благодарност. Това е свързано с архаизмите, че някой все ни е длъжен - държавата, семейството, шефът. Тези нагласи предопределят доста от поведенческите изяви и на мениджърите, и на служителите.
В обученията, които водим, се опитваме да работим по-дълбоко - не само на ниво умения, но и на ниво осъзнаване на нагласите. Когато работим с лидери, фокусът ни е върху това какво събужда емоциите им и ги кара те да се чувстват признати и оценени, защото те също имат нужда от това. Понякога усещането ми е, че всеки се е скрил зад стените на собствената си недооцененост, която често несъзнателно мултиплицира към обкръжаващата го среда.
На нас ни се иска да разчупим спиралата, мениджърите да се усетят оценени, те да осъзнаят постиженията на останалите и така да формират култура на признаване на приноса в компаниите и екипите си.


БТА: Какви нови практики от международния опит бихте привнесли в България?

М. Х.: Аз лично бягам от директното привнасяне на международни практики. Разбира се, интересувам се какво се случва в света, но повече разчитам на това да анализирам ситуацията тук и да мисля за решения, които правилно се адресират към един или друг казус в нашата реалност. Иначе - тенденциите в нашата област отразяват като цяло начина на живот. За мен едно от най-важните умения напоследък е да приветстваш промяната. Светът е толкова динамичен, нещата се сменят толкова бързо, че в момент, в който нещо е създадено, проработва и ти носи комфорт - вече трябва да мислиш за следващото. Същото е с обученията, организационното консултиране, политиките за задържане на служителите - това, което работеше преди две години, ми изглежда тотално остаряло за днес.


БТА: Какво бихте посъветвали мениджърите на компании за следващата година, за да задържат и укрепнат още повече своя човешки ресурс?

М. Х.: Иска ми се мениджърите да отделят време за себе си - да приемат, че част от тяхната функция е да се развиват непрекъснато и да се чувстват добре в кожата си. В противен случай лидерството си има тежка цена.
Подобна е идеята, която вложихме в нашата Академия за автентично лидерство - това е време и пространство, което лидерите да отделят за себе си. В рамките на този формат те могат да припознаят ценностите си, да идентифицират своите "sweet spots" - местата, от които лидерството им се случва с лекота, да попаднат в ситуации, които са непредвидими и извън комфорта им и да се справят с тревожността от неизвестното. Защото с всеки ден сама за себе си се убеждавам, че балансът в теб самия е предпоставка да балансираш системите около себе си.